Una nueva filosofía de acción. Más exactamente, gerenciar
personas es cada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea. En este
enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples recursos
empresariales. Se tienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias
individuales, puesto que están dotados de personalidades singulares, de
inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades específicos. Aún más, en las organizaciones exitosas ya no
se habla de administrar o gerenciar personas, pues esto podría significar que
las personas son agentes pasivos que dependen de las decisiones tomadas
en la cúpula; en cambio, se habla de administrar con las personas, como si
fueran socios del negocio y no elementos extraños y separados de la organización.
Esta tendencia tiene un nuevo significado.
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En todos los niveles de la organización, las
personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan
la información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las
decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se
convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a través de
las personas. Existe un consenso según el cual el principal cliente de la
empresa es su propio empleado.
Da ahí el surgimiento del endomarketing, el
marketing interno, cuyo objetivo es mantener informados a los empleados de las
filosofías, políticas y objetivos de la empresa, integrarlos a través de
programas amplios, ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones y desarrollar
esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y
colaborar con la organización a través de relaciones dinámicas de intercambio.
De allí también la administración holística, que ve al hombre dentro de un
contexto organizacional humano y ya no como una pieza o componente cualquiera
del sistema productivo. Administrar con las personas es iniciar una nueva
mentalidad empresarial.
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Nítida y rápida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemático de las áreas
que involucran la gestión del talento humano, su redefinición y su
descentralización hacia otras áreas de la organización. EI área se está
reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es
decir, su core business específico.
Con esta reducción, los ejecutivos están
cambiando radicalmente sus atribuciones. La reducción de la estructura
organizacional de la empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la
descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación,
el desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, los programas de
mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la
administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios
paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. No podría ser de
otra manera.
La búsqueda de una empresa ágil y flexible,
creativa e innovadora, que privilegie la calidad total y la participación y el
compromiso de todos sus miembros, ha sido la meta a perseguir. De esta manera,
hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. Sin embargo, el downsizing
es más un ajuste para los problemas actuales, que una directriz para la
empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las operaciones del
pasado a la realidad de hoy, pero no constituye una ruta que oriente el futuro
del área; solo pone la casa en orden por así decir.
Transformación de un área de
servicios en un área de
consultoría interna. La estructura departamental está dando paso a unidades
estratégicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios
internos. La antigua organización funcional está dando lugar a la organización
por procesos. En vez de órganos o departamentos, la gestión de talento humano
está coordinando procesos o subsistemas.
Se pasa de la cultura enfocada en la función
a la cultura enfocada en el proceso; de un órgano prestador de servicios a una
consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización.
Además, está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias
y burocráticas operacionales, en un nítido proceso de subcontratación de
actividades no esenciales, en busca de la transformación de costos fijos en
costos variables. Es decir, de focalización no esencial y desactivación de
recursos físicos no esenciales, para mejorar la relación costo beneficio.
La subcontratación es una actividad que
utiliza de manera intensiva los recursos externos, ya que los procesos
subcontratados son ejecutados por otras empresas mejor preparadas para llevarlos
a cabo. Pero la subcontratación no significa mejoramiento del sistema, si no
está acompañada de un efectivo cambio de enfoque.
Transferencia gradual de
decisiones y acciones de
la gestión de talento humano hacia la gerencia de línea. Es el traslado de actividades,
antes centradas a los gerentes de las demás áreas de la empresa. Las
principales son la selección, el entrenamiento y la remuneración. Administrar
personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser
centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa.
Los gerentes de línea se vuelven gestores de
personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones relacionadas con
los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparación
y desarrollo de las personas. EI entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y
continuo, lo cual se traduce en un
compromiso de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en éstas parte de las decisiones y responsabilidades.
No se puede olvidar que es necesario el
desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y
conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial
cotidiana. Con esto, la gestión del talento humano se ocupa de la productividad
del capital intelectual de la empresa, del desempeño gerencial y de las
contribuciones de las personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de la eficacia y de la
excelencia a partir de las personas.
Intensa conexión con el negocio
de la empresa. La gestión humana se está desplazando hacia la planeación
estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que permitan a las
personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la focalización en las áreas
de resultado de la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado
con las metas de la organización.
La educación, la comunicación y el compromiso
pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofía de gestión
humana es conocida ampliamente y practicada por todos. La planeación se vincula
con la planeación estratégica de los negocios para que los planes que apoyen y
estimulen los negocios de la empresa.
Los objetivos se centran en los objetivos
organizacionales como rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad,
competitividad, cambio, innovación y flexibilidad. EI efecto del proceso de gerencia
de gestión humana en las personas se evalúa para garantizar los ajustes
frecuentes necesarios, en un mundo en constante cambio.
Énfasis en la cultura
participativa y democrática en las
organizaciones. La participación de las personas en los procesos de toma de
decisiones, la consulta continua, las oportunidades de diálogo, las
comunicaciones directas, los programas de sugerencias, la utilización de convenciones
y conmemoraciones, la libertad en la elección de tareas y métodos para
ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de
trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en línea
están consolidando la administración consultiva y participativa que permite a
las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora.
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Existe una preocupación por el clima
organizacional y la satisfacción de las personas. La calidad de vida pasó a ser
una obsesión: significa buenos salarios, buenos beneficios, cargos bien
diseñados, clima organizacional sano, estilo de liderazgo eficaz, motivación
intensiva, retroalimentación continua, recompensas por el buen desempeño como
refuerzo psicológico, intensa comunicación e interacción, educación continua, y
otros. Un empleado no puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone
de todas estas cosas. La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a
la empresa.
EI retorno justifica la inversión, un
empleado feliz trabaja mejor y produce mucho más que un empleado insatisfecho y
rebelde. Para amparar esa nueva cultura está surgiendo una nueva estructura
simple con pocos niveles jerárquicos, de manera que la base organizacional se
aproxime a la cima. Además se está presentando la liberalización de las áreas
en lo pertinente a las acciones
disciplinarias y punitivas. EI área está perdiendo su antiguo aire severo y
sombrío, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte a
las personas.
Utilización de mecanismos de
motivación y de realización personal. Se están destacando y
valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas, y las
empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de realización
personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no como recursos productivos.
En consecuencia, empleados y gerentes realizan el censo de
necesidades de entrenamiento con base en las carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia
de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan prácticas de
gerencia participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el subordinado
trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras se utiliza
remuneración variable que incluye bonos y participación en los resultados
alcanzados.
La remuneración variable constituye la recompensa material directa
por el esfuerzo extra, que se logra sin costas adicionales, aprovechando el
apalancamiento obtenido y beneficiando a la empresa y al empleado con las
ganancias obtenidas por el sistema. La administración participativa por
objetivos utiliza también la evaluación de desempeño. Los sistemas de
reconocimiento son abundantes y variados, y muy utilizados y acogidos en las
empresas.
Adecuación de las prácticas y políticas de gestión humana a las diferencias individuales de
las personas. La antigua tendencia, a la estandarización de reglas y
procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de
acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez de
esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones y
alternativas que presentan a las personas para que elijan. La gestión de talento humano está ofreciendo
paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y servicios, o
en la de entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan único y fijo de
asistencia médica, los empleados pueden escoger, entre dos o más alternativas,
la que mejor atienda sus necesidades y preferencias personales.
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Viraje completo en dirección al cliente, sea interno o externo. La gestión del talento
humano se está orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están
orientando hacia la satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y
productividad es intensivo, obligatorio y cíclico.
La calidad es reconocida y premiada. Los
círculos de calidad, los grupos multitareas, los equipos autónomos, las células
de producción, los equipos y comités son ampliamente estimulados por las empresas.
EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al trabajo en equipo como medio de
interacción social, y el diseño de cargos y tareas utiliza intensamente las llamadas
dimensiones de motivación. La satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo
impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas. La búsqueda de la
excelencia es la norma.
Gran preocupación por /a creación de valor
en la empresa. Creación de valor para el cliente o, incluso, aumento de valor
para el contribuyente. Existe una preocupación por la consecución continúa de
ganancias incrementales a través de la generación constante de riqueza, agregar
valor.
Esto se puede calificar como el emergente
sistémico o efecto sinérgico o incluso la maximización de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este
concepto, el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez más valiosa;
cada gerente se preocupa por capacitar cada vez más a las personas, y cada
persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el
cliente.
Lo que se pretende es aumentar la riqueza de
los accionistas, aumentar la satisfacción de los clientes, elevar el valor del
patrimonio humano. Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza patrimonial e intelectual
de la organización y el constante mejoramiento del negocio. La gestión de
talento humano tiene mucho que ver con la educación de las personas y con la
toma de conciencia orientada a generar valor en la organización continuamente.
Preocupación por preparar la empresa y a las personas para e/ futuro. La gestión del talento
humano adopta una posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a
las exigencias y necesidades de la organización. Está dejando de mantener el
pasado para empezar a crear el futuro, dedicada a preparar continuamente la
empresa para la organización del futuro, y preparar a las personas para el
futuro que ciertamente vendrá, si es que no ha llegado.
En las organizaciones más avanzadas, se adopta una posición de inconformidad con el
presente y un sentido de transitoriedad de la situación actual, pues considera
que todo se puede y debe mejorar y desarrollar aún más, a pesar del nivel de
excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar aún más y que
la empresa puede alcanzar resultados aún mejores. Hay que evitar dormir con
placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla cada vez más. Este es
el nuevo impulso que se ha traído a las empresas, el soplo de la renovación y
la vitalidad.
Utilización
intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios. EI benchmarking refleja una visión
orientada hacia el ambiente externo y hacia lo
que existe de excelencia allí, llegó para quedarse, sea interno, externo
o internacional.
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La necesidad de comparar
las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a
través de marcos de referencia pasó a ser una actividad normal dentro de la
gestión de talento humano. EI benchmarking ha demostrado ser un poderoso
instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste, a medida que establece los
marcos de referencia de las empresas excelentes en el área y muestra los
caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una fuerte competencia entre las
empresas excelentes para ofrecer las mejores prácticas de gestión de talento
humano, no solo para conquistar y retener los mejores talentos, sino también
para obtener el máximo de las personas, en términos de eficiencia y de
eficacia, para alcanzar el éxito en los negocios.
Estas macro tendencias
no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la necesidad de lograr
competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento y lleno de
desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte
de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de
resultados. Dichas macro tendencias reflejan la visión de negocio de las
inversiones que producirán retornos garantizados a la organización.
Esta visión considera la
inmensa capacidad de desarrollo y de creación de valor que las personas pueden
aportar a la organización, y la necesidad de contar con todo este aporte para
el éxito de la organización.
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